製造業の新規事業創出をサポート
藤井技術士事務所

https://fujii-tech.com/diary/221679

自主研究（闇研究）を実用化する

皆さんの会社では、「闇研究（自主研究）」は認められているでしょうか。
企業の研究開発において、公式テーマ以外の自主研究からイノベーションが生まれるケースは少なくありません。 

私の前職では明確な制度はありませんでしたが、※3Mの「15％ルール」のように、個人の裁量で研究テーマに取り組む文化がありました。

自主研究から実用化までのプロセス（実例） 

私は2005年頃から2008年頃にかけて、液晶プロジェクタ用の無機位相差板を自主研究として開発し、最終的に実用化しました。

プロセスは以下の通りです。

・門からの相談をきっかけにテーマ設定
　→ 社内で対応できない課題を引き受ける
・自の材料・プロセスを提案
・去検討のヒアリング
　→ 「実用化は困難」との評価
　→ 実験条件と材料に改善余地ありと判断
・期検証と同時に特許出願（知財戦略）
・算がない中で外部機関を活用
　→ 約2年間で70万円程度で検証
　→ 低コストでのラピッドプロトタイピング
・業開発部と連携し顧客開拓
・顧客先でコントラスト数倍向上という成果
・耐久性課題は顧客側が許容し採用決定
・社内に受け皿がないため子会社で量産化 

自主研究を実用化するための5つのポイント 

研究開発の成功事例として、重要なポイントは以下です。

・アイデアを出す（テーマ設定力）
・低コストで検証する（ラピッドプロトタイプ）
・特許を出願する（知財戦略）
・顧客の声を直接聞く（市場適合性）
・顧客が欲しいと言う状態を作る（事業化の鍵） 

特に、顧客ニーズと知財の両輪が揃うと、社内プロジェクトは止まりにくくなります。  

技術者のキャリアとしての自主研究自主研究は単なる「余暇の研究」ではありません。
研究開発における新規テーマ創出力・事業化力を高める実践的なトレーニングです。むしろ、公式テーマだけでは得られない経験が蓄積されます。

まとめ ： まずはアイデアと特許から始める

 闇研究でも自主研究でも構いません。
重要なのは、アイデアを形にし、特許として押さえることです。そこから研究開発のストーリーは動き始めます。若い技術者・研究者の方は、ぜひ一度挑戦してみてください。

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※3Mの15％ルールとは

勤務時間の約15％を本業以外の研究やプロジェクトに活用できる文化（不文律）。
社員の自由な発想を促進し、「ポスト・イット」などの革新的製品を生み出してきたことで知られています。

https://fujii-tech.com/diary/220782

3月上旬に、新規事業創出研修の発表会がありました。
半年弱のお付き合いでしたが、今回も良い形で終えることができました。
この研修も4年目になります。

毎年、参加メンバーは異なります。それでも年々、発表の中身や議論の深さが少しずつ前に進んでいるように感じます。理由をはっきり言い切ることはできませんが、組織全体に「新しいことをやってみよう」という空気が少しずつ広がってきているのかもしれません。新規事業は、制度や研修だけで生まれるものではなく、こうした日々の雰囲気にも大きく左右されると改めて感じました。

特に印象的だったのは、発表会直前の参加者の動きです。資料の確認依頼や質問が次々に届き、少しでも良い提案に仕上げたいという思いが強く伝わってきました。言われたからやるのではなく、自分の提案として形にしたい。その熱量があると、発表内容も議論も一段深くなります。

新規事業の進め方に正解はありません。書籍もフレームワークも数多くあります。その中で、私が大事にしているのは、製造業の現場から「自分事」として提案することです。

自分事のテーマは、本人が本気で考えます。面白いと思えるから深く掘り下げられるし、途中で壁にぶつかっても簡単には止まりません。新規事業は、最初からきれいに進むことの方がむしろ少ないものです。だからこそ、最後に効いてくるのは「自分がやりたいと思っているかどうか」だと思います。逆に、他人事のテーマは、どこかで「言われたから」という発想になりやすく、粘り強さが続きにくいように感じます。

今回の研修は、希望者を募って実施されたと聞きました。これは新規事業研修として、とても良いやり方だと思います。自ら手を挙げた人は、やはり主体的です。自分で考え、自分で悩み、自分の言葉で提案しようとします。強制参加の形では、「これは自分の仕事なのか」という空気が出やすくなりますが、希望制であれば最初から前向きな姿勢で取り組みやすくなります。

また、良いテーマであれば社内で育てる、既存事業と合わなければ別の形も柔軟に考える、という姿勢も非常に印象的でした。制限をかけすぎず、組織をうまく活用しながら、組織にも個人にも成長をもたらしていく。こうした考え方がある場では、新しい芽は育ちやすいと感じます。

製造業の新規事業は、単にアイデアを出せばよいわけではありません。現場の実感があり、本人の思いがあり、それを受け止める組織の姿勢があって初めて動き出します。今回の発表会では、その大切さを改めて実感しました。

今年も多くの刺激をいただきました。これから新規事業がどんどん生まれてくること期待しています！

技術者のキャリア戦略をSWOT分析で考える

https://fujii-tech.com/diary/218945

なぜ新規事業創出は難しいのか？

3つの構造的な理由

新規事業が生まれにくいのは、アイデア不足だけが理由ではありません。
むしろ多くの場合、テーマの選び方そのものに問題があります。 

製造業の現場を見ていると、社内で「通りやすいテーマ」と、実際に「勝ちやすいテーマ」がズレていることがよくあります。
このズレがある限り、新規事業はなかなか育ちません。

今回は、その典型例を3つに分けて整理してみます。 

1）トレンド分野は通りやすいが、競争が激しすぎる

経営層や管理職は、どうしてもトレンド分野に注目しがちです。 

例えば、2019年に吉野彰さんがノーベル賞を受賞した後、「これからは電池の時代だ」「EVだ」という流れが一気に強くなりました。実際、多くの会社で電池関連テーマが立ち上がったと思います。

しかし、その後どうなったでしょうか？
今も残っているテーマは、かなり絞られているはずです。

 理由は単純で、トレンド分野にはライバルが大量に参入するからです。

・市場が大きく見える
・成長率も高く見える
・社内説明しやすい
・「乗り遅れるな」という空気がある
その結果、多くの企業が同じ方向に動きます。 

すると、コスト競争と性能競争が一気に激しくなります。
参入しやすそうに見えて、実際にはごく一部しか生き残れない消耗戦になりがちです。

次に多いのが、
市場が明確で、既存商品がはっきりしている分野への参入です。
こういうテーマは、売り先が想像しやすいため、社内で承認されやすいです。 

例えば、

・既存品より高性能
・既存品より低コスト
・今の市場にそのまま入れそう

という説明は、一見わかりやすいです。ただ、実際には大きな壁があります。
それがスイッチングコストです。

顧客は、今使っている材料や部品を簡単には切り替えません。新しいものを入れるには、 

・安全性
・品質の安定性
・長期信頼性
・工程適合性
・調達継続性

などを厳しく見ます。
つまり、「少し性能がいい」、「少し安い」程度では、置き換えは進みにくいのです。

既存市場は大きく見えますが、その分だけ参入障壁も高い。ここを甘く見ると、開発しても採用されません。 

3）新しいテーマは、「市場が見えない」で止められる

では、まだ市場が見えていない新しいテーマならどうか。
今度は別の問題が出ます。

研究者や開発者が新しいテーマを提案すると、社内ではこう言われがちです。

・「それって市場あるの？」
・「どれくらい売れるの？」
・「利益は？」
・「3年後の売上は？」

もちろん、確認すること自体は悪くありません。
ただ、新しいテーマほど、最初からそこまで明確には見えないのが普通です。
にもかかわらず、既存事業と同じ解像度で説明を求められる。
その結果、最後は「よくわからないから見送り」

となってしまいます。

つまり、社内で通りやすいテーマと、勝てるテーマがズレている

ここまでを整理すると、問題の本質はシンプルです。

・トレンド市場は競争が激しい
・既存市場は参入障壁が高い
・新しい市場は見えないことを理由に止められやすい 

つまり、社内で承認されやすいテーマが、事業として勝ちやすいとは限らないということです。

この構造がある限り、「新規事業をやろう」と言いながら、実際には勝ちにくい≒負けやすいテーマばかり選んでしまうことになります。
これが、新規事業創出が難しい大きな理由です。

では、どうすればよいのか？

このあたりは、私が講演や研修でも具体的にお伝えしているのですが、重要なのは、トレンドを追うことではなく、自社の強みが活きる場所を見つけ、小さく試しながら育てることです。
新規事業は、最初から完璧な市場予測で決めるものではなく、仮説検証しながら勝ち筋を作っていくものだと思います。 

まとめ

新規事業創出が難しいのは、

・トレンド市場は競争が激しい
・既存市場はスイッチングコストが高い
・新しい市場は見えないことを理由に止められやすい

という構造があるからです。
だからこそ、社内で通りやすいかどうかだけではなく、本当に勝てるかどうかでテーマを見ないといけません。

皆さんの会社では、どうでしょうか。

https://fujii-tech.com/diary/217782

【実践編】クロスSWOTのやり方：町のラーメン屋で「4象限の戦略」を作ってみた

 （前回：「意外と使えるSWOT分析（クロスSWOT）」の続き）

前回は、SWOT分析は「整理」ではなく、クロスSWOT（クロス分析）で戦略立案に落とす道具だ、という話をしました。SO/WO/ST/WTの4象限まで決めた瞬間に、SWOTは化けます。

今回は続きとして、クロスSWOTの具体的なやり方を、超ベーシックな事例で説明します。
題材は「町のラーメン屋」。生々しい技術の話より、こちらの方がイメージしやすい思います。でも、これが意外と本質を突きます。

1. まずSWOT分析を作る（盛らない）

町のラーメン屋（個人店）を想定します。

　S（強み）：味に定評がある／常連客が多

　W（弱み）：店主1人で回している／営業時間が短い

　O（機会）：デリバリー需要増／SNS拡散

　T（脅威）：大手チェーンの出店／原材料高騰

ポイントは、正直に盛らずに置くことです。
今回は“ありきたりな情報”ですが、実際にやるときは現状をしっかり分析して入れてください。ここで格好をつけると、後段の戦略が全部ズレます。 

2. 次にクロスSWOT：4象限に「戦略」を置く（まずは雑でいい）

クロスSWOTの良いところは、会議が「だからどうする？」に進むことです。
まずは各象限に、施策（戦略）を考えます。 

SO（強み×機会）：攻める（成長戦略）

味の定評 × SNS拡散 → 看板メニューを“ストーリー化”して発信

常連が多い × デリバリー需要 → 常連向けの持ち帰り導線を作る

ST（強み×脅威）：守りながら差別化（防衛戦略） 

味の定評 × 大手出店 → 大手と同じ土俵で戦わず“専門特化”する

常連が多い × 価格競争 → 常連向けの限定メニューで囲い込む

WO（弱み×機会）：補完・改革（変革戦略） 

1人運営 × デリバリー需要 → メニューを絞ってオペを簡略化

営業時間が短い × SNS拡散 → 営業時間外でも売れる形（予約／冷凍など）を検討

WT（弱み×脅威）：縮小・撤退（撤退戦略） 

1人運営 × 原材料高騰 → 原価の高いメニューを整理し看板に集中

営業時間が短い × 大手出店 → 無理な多店舗展開はしない（固定費増は致命傷）

これによりSWOTを“並べた”だけでは見えない、攻め／守り／改革／撤退が見えるようになります。 

3. ここからが本番：戦略（＝意思決定）を決める3つの問い

クロスSWOTは、最後に**戦略を選ぶ（意思決定する）ために使います。
私がよく使う問いはこの3つです。 

最も効くSOはどれ？（効果が大きいのは何か）

最も危険なWTはどれ？（放置すると致命傷か）

WOを1つだけやるなら？（弱みのボトルネックは何か）

例えばこのラーメン屋なら、 

今月のSO：看板メニューのストーリー発信（SNS）

最優先WT：原材料高騰への対応（メニュー整理／価格設計）

最重要WO：1人運営の限界 → メニュー絞り込みで回す

…のように決められます。 

4. 正解は1つじゃない。でも戦略は決められる

もちろん、ラーメン屋の戦略に唯一の正解はありません。
ただし、クロスSWOTの目的は「正解探し」ではなく、戦略を考える＝意思決定することです。 

まとめ：SWOT分析は“並べる”から“戦略に落とす”へ
今回は実践編として、町のラーメン屋の事例でクロスSWOT（SO/WO/ST/WT）の4象限戦略を作ってみました。次にSWOT分析をやるなら、まずは4象限に「戦略」を置くところから始めてみてください。

いろんな分野に適用できるのでいろいろとやってみてください。 

新規事業創出の研修/現場では各自が持ちよった新規テーマネタに関して、このような取り組みを喧々諤々とみんなで議論して進めています。