製造業の新規事業創出をサポート藤井技術士事務所

ブログ更新：圧電デバイスからパワー半導体までを支える材料「AlN」

2026-08-13T17:14:00+09:00

窒化アルミニウム、AlN。
学生の頃、磁性材料の研究で、磁性膜を配向させるための下地膜としてAlNをスパッタしていました。
当時は「Alターゲットを窒素雰囲気でスパッタして作る下地材料」くらいの認識でした。
改めて物性を見ると、なかなか面白い材料です。
ざっくり言えば、電気は流さないのに、熱はよく流す。しかも圧電性がある。という面白い材料です。

・GaNの下地
最近GaN関係を見ていると、AlNを下地やバッファとしてよく目にします。
実はこれは古くから重要な技術で、サファイアとGaNの間にAlNバッファ層を入れることでGaNの結晶性を改善できます。
現在でもGaN系LED、パワーデバイス、高周波デバイスなどで重要な材料です。
学生時代に磁性膜の「下地」として使っていたAlNが、別の世界でも重要な下地材料になっていたわけです。

・圧電材料
圧電材料としては地味だと思っていました。
その後PZTを研究するようになってからは、正直AlNにはあまり興味がありませんでした。
PZTという圧電材料の強者がいたからです。AlNの圧電定数はPZTに比べるとかなり小さいです。
ところが、センサでは圧電定数だけでは決まりません。
AlNは誘電率が低く、高い音速、高Q、低損失といった特徴があります。そのため高周波用途ではむしろ強みになります。

そのAlN薄膜の代表用途が、FBAR（薄膜バルク音響共振器：Film Bulk Acoustic Resonator）です。
圧電薄膜を電極で挟み、GHz帯で振動させます。この共振を利用してスマートフォンなどの高周波フィルタを作ります。

さらにScAlNへ
そしてAlNをさらに面白くしたのが、ScAlN（Sc添加AlN）です。
AlNにScを添加すると圧電性が大きく向上し、AlNの数倍の圧電応答が得られます。
報告例ではAlNの (d33) 約5.5 pC/Nに対し、ScAlNでは30 pC/N前後まで向上しています。
これで鉛を使わない圧電材料として大きく用途が広がりました。

薄膜AlN系の用途を並べると、
GaN/AlGaNの下地
FBAR/BAWなど高周波フィルタ
MEMSマイク/振動センサ
PMUTなど超音波デバイス
エネルギーハーベスティング
ScAlNによる高性能圧電/強誘電デバイス

など、かなり広がっています。
個人的には、熱伝導率が高いということでもっと新しい用途があるのではと思っています。
今の半導体は熱を逃がすのが大きな課題になっていますからね。
材料の価値は、一つの物性値や用途だけでは決まらないですね。
用途や周辺技術が変われば、昔は脇役だった材料が主役になる。

面白い材料なので、次の主役となる分野を新規テーマとして進めるのはどうでしうか？

ブログ更新： MOT（技術経営）とは？〜優れた技術がビジネスで選ばれない理由〜

2026-07-30T22:51:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/241408

MOT（技術経営）とは？〜優れた技術がビジネスで選ばれない理由〜

新規事業創出

「技術開発には成功したのに、事業としては失敗した…」
技術者や研究者の方なら、一度はそんな苦い経験や葛藤があるのではないでしょうか。
技術を単なる研究成果で終わらせず、ビジネスの価値に変えていく考え方「MOT（技術経営）」についてお話しします。

■ MOT（技術経営）とは？
MOTとは、技術を効果的に活用して経営を行うことです。技術そのものを深めるだけでなく、市場、顧客、知財、事業戦略と結びつけ、「企業価値」や「社会的価値」へつなげていくための思考法ですね。

■ 技術が優れているだけではダメ
研究現場にいると、どうしても「より高性能に」「より低コストに」と技術そのものに目が向きがちです。
自分が得意な分野ですし、活躍の場ですからね。ですがビジネスでは、どれほど画期的な技術でも「顧客の課題を解決していなければ」採用されません。量産性やコストが合わなければ市場にも入れない。「こんな素晴らしい技術なんだから採用しろ！」と言っても選ばれないのは当然なんですね。

「良いものを作れば売れる時代」は終わりました。
技術を深めるのと同時に「その技術をどこで使えば価値になるのか？」をセットで考える必要があります。

■ 事業を成功に導く「問い」
開発を進める際は、常にこんな問いを持つことが大切です。

その技術は、誰のどの課題を解決するのか？
顧客はお金を払ってでも解決したいのか？
既存技術と比べて、なぜ選ばれるのか？
自社が勝てる理由（知財・コスト等）はあるか？

ここを曖昧にしたままだと、「性能は出たが顧客がいなかった」「特許は取れたが出口がない」といった失敗に陥りがちです。
MOTとは、技術と事業戦略をしっかり接続するための視点なのです。

■ MOTは学びやすい時代へ
私が学び始めた当時は「MOT」という言葉も一般的ではなく、「技術者向けマーケティング」といった雰囲気でした。
いろんな方の講演を聞き、関連本を読み漁って独学で身につけたものです。

しかし、今は専門書も充実していて、本当に学びやすくなったなと感じます。
いい本がたくさんありますから、書籍を探してみてください！

■ 研修・セミナーのご案内
当事務所では、MOTの初歩的な講演と、自社の強みを活かした新規事業の「ネタ出し」をセットにした研修を行っています。
「研究成果を事業につなげたい」「新規事業のアイデア出しで苦戦している」という企業様は、ぜひお気軽にご相談ください！

ブログ更新： AIを使って15分で新規事業テーマを考えてみた

2026-07-19T22:59:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/239682

新規事業のテーマを5件考え、そのうち1件を事業構想図にまとめる。
ここまで、生成AIを使って約15分でした。

もちろん、AIが出した案をそのまま事業化できるわけではありません。
それでも、新規事業の初期アイデアを広げる手段としては、かなり使えると感じています。

今回は、ペロブスカイト酸化物を題材に、新規事業テーマを考えてみました。
事前に市場や技術動向、社会課題などを調査しておけば、プロンプト自体は比較的簡単でも、ある程度具体的な案を出すことができます。

まず、5件のテーマ案を表にまとめてもらいました。

さらに、その中の一つである、

「ペロブスカイト酸化物を用いた水素製造・SOEC用高耐久電極材料」

について、社会課題、技術コンセプト、用途、開発ロードマップを一枚の図にまとめました。

ここまでの全工程で約15分です。
当然ながら、技術的な実現性、既存技術との差別化、顧客ニーズなどは、さらに検証する必要があります。
初期のたたき台としては参考にできるレベルかなと思います。
技術以外の部分として資料の構成や考え方は良いと思います。

AIで複数の仮説を短時間で出し、技術者や事業担当者が修正していけば、それなりのテーマに仕上げることができます。
今後の新規事業のネタ出しは原理原則に基づいた指示をAIに行い、

AIで可能性を広げ、専門家が事業に仕上げる。

という流れになるかもしれません。
今回紹介した方法や、さらに工夫したテーマ創出の方法については、今後どこかの機会でお話しできればと思います。

ブログ更新：研究者が社内を説得するには、社外（顧客候補）を使う

2026-07-12T11:21:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/238539

研究者が社内を説得するには、社外（顧客候補）を使う

大企業の新規事業では、社内だけで議論していると前に進まないことがあります。

「本当に売れるのか？」
「リスクはないのか？」
「前例はあるのか？」
「誰が責任を取るのか？」

こうした問いが重なり、石橋を叩きすぎて、結局渡らない。これはよくある話です。

では、どうすればよいのか。

私は、研究者が社内を説得するには、社外を使うべきだと思います。顧客、共同開発先、大学の先生、社外有識者、実証先、販売パートナー。こうした外部の存在があると、社内の見え方が変わります。社内で「この技術は有望です」と言うだけでは弱い。

しかし、顧客が「試してみたい」と言う。
共同開発先が「一緒にやりたい」と言う。
社外有識者が「この方向は面白い」と言う。
そうなると、社内は動きやすくなります。

ただし、ここで勘違いしてはいけません。社外を使うといっても、単に有名な先生や大企業の名前を借りればよいわけではありません。外部の人が乗りたくなるだけのモノが必要です。話を聞いた人が「それなら試す価値がある」と思えるストーリー、事実が必要です。

研究者がやるべきことは、技術を説明することだけではありません。技術を、顧客課題や市場機会につなげるストーリーに変えることです。社内を動かすには、社外の信用を使う。
しかし、社外を動かすには、相手が乗りたくなるモノとストーリーが必要です。新規事業で問われるのは、技術力だけではありません。

社外を巻き込み、社内を動かす構想力です。

私は技術系企業向けに、新規事業テーマの整理、顧客候補の探索、仮説検証、社内説明ストーリーづくりを支援しています。
技術はあるが社内が動かない。
顧客や共同開発先をどう巻き込めばよいかわからない。
そのような場合は、ご相談ください！

ブログ更新：大企業の研究開発は、なぜ失敗しそうでも途中で止められないのか？

2026-06-28T18:58:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/236306

大企業の研究開発は、なぜ失敗しそうでも途中で止められないのか？

新規事業創出

大企業では、役員や研究所長、事業部長が主導する大きな研究開発プロジェクトや新規事業プロジェクトが立ち上がることがあります。
多くの予算、人員、時間を投入する重要プロジェクトです。しかし、途中で市場環境が変わったり、技術の前提が変わったりしても、簡単には止められないことがあります。
そのような事例を見てきた方は多いと思います。

なぜでしょうか。
私は、この現象は慣性の法則に近いと思っています。
大きな物体は、一度動き始めると簡単には止まりません。同じように、大企業の研究開発も、関係者が増え、予算がつき、経営層の案件になるほど、プロジェクト自体が大きな「慣性」を持ちます。

現場から、
・市場が変わっている
・顧客ニーズが変わっている
？技術の前提が変わっている
という声が出ても、すぐには方向転換できません。

「ここまで投資したのだから」「役員案件だから」という理由で、そのまま進み続けてしまうこともあります。
しかし、市場も技術も待ってくれません。

だから今の時代に必要なのは、最初から重厚長大なプロジェクトを組むことではなく、小さく始め、市場を見ながら素早くPDCAを回し、必要なら方向転換する進め方です。変化を認めることも、研究開発マネジメントの重要な仕事だと思います。

おわりに
研究開発の成功は、技術力だけでは決まりません。
市場の変化を読み、技術の前提を見直し、必要に応じて方向転換できることが重要だと考えます。
研究開発テーマの見直し、新規事業の方向性整理、技術シーズからの市場探索でお困りでしたら、ご相談ください。
技術と市場の両面から、事業化につながる研究開発テーマを一緒に整理いたします。

ブログ更新：半導体ブームにメーカーはどう乗るか　　自社技術を成長市場につなげる新規事業開発

2026-06-20T17:23:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/235094

半導体市場が活況です。

生成AI、データセンター、メモリ、先端パッケージ、電源、冷却、材料、製造装置。ニュースを見ていると、半導体関連なら何でも伸びそうに見えます。
しかし、実際には、半導体ブームにうまく乗って伸びているメーカーもあれば、なかなか参入できていないメーカーもあります。
かなり二極化しているように感じます。

新規事業開発の基本は、伸びる市場に入ることです。その意味で、半導体市場は今、魅力的な分野です。
ただし、「うちの技術は半導体に使えるはずだ」だけでは不十分です。

大事なのは、自社の強みをしっかりと分析することです。

素材であれば、耐熱性、絶縁性、熱伝導性、密着性、加工性。
部品であれば、精度、耐久性、小型化、信頼性。
プロセスであれば、低温化、高速化、大面積化、歩留まり改善。

その強みが、半導体のどの工程、どの部材、どの顧客課題に刺さるのか。
ここを考える必要があります。それなりに市場調査も必要になります。

さらに見るべきなのは、『今』だけではありません。数年後にどこで困りごとが大きくなるのか。
どの工程がボトルネックになるのか。どんな材料・部品・装置・プロセスが必要になるのか。
未来から逆算する、『バックキャスト』の視点が重要です。

半導体ブームに乗れる会社と乗れない会社の差は、技術の有無だけではありません。
自社の強みを理解し、成長市場の課題を調べ、顧客課題との接点を仮説として作れるか。そして、顧客と対話しながら検証できるか。
ここに差が出るのだと思います。

半導体市場はメーカーにとって大きなチャンスです。ただし、待っているだけではチャンスは来ません。
自社の強みを整理し、半導体市場の課題を洞察し、仮説を立てて動く。この姿勢が必要です。

コンサルティングでは、技術を持つメーカー向けに、半導体分野での用途探索、顧客候補の整理、仮説検証を支援しています。
自社技術を半導体市場にどう接続するかでお困りの場合は、ご相談ください。

【オンラインセミナー】技術者のための自社技術を活かした新事業創出と用途開発および実践のポイント　２０２６年７月１６日（木）10:00 ～ 17:00

2026-06-15T10:24:00+09:00

https://www.j-techno.co.jp/seminar/seminar-81052/

2026年07月16日(木) 10:00 ~ 17:00　に以下のセミナーをJTCさんにてオンラインセミナーを行います。
私自身は10時から14時までの前半部分です。

技術者のための自社技術を活かした新事業創出と用途開発および実践のポイント　＜オンラインセミナー＞
～独自のアプローチと実践例で学ぶ新規事業開発の基本、バックキャスティング法による新規テーマの創出方法、既存技術の新市場を開拓する用途開発の実践～

・自社技術の強みを客観的に言語化し、需要の探求と用途開発で新事業創出を実現するための実践講座
・特許とＡＩを活用し、自社技術の「強み」を成長市場に掛け合わせ、応用技術やオープンイノベーションにつなげて、新規事業開発を成功させよう！

ブログ更新：新規事業開発のルールが変わった　～技術主導から「顧客洞察・仮説検証」へ～

2026-06-06T22:39:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/233300

新規事業開発のルールが変わった　
～技術主導から「顧客洞察・仮説検証」へ～

「良い技術があるのに、事業にならない」
「どの市場を狙えばよいのかわからない」
技術系の新規事業では、こうした悩みがよくあります。

昔の新規事業は、比較的シンプルでした。自社に強い技術があり、それを製品化し、大量生産して、営業が市場へ売りに行く。
成長市場では、「良いものを作れば売れる」可能性が今より高かったのだと思います。

しかし、今は違います。

技術が優れていることと、顧客がお金を払うことは別です。「この技術はすごい」「性能は負けていない」と考えても、顧客課題につながらなければ事業にはなりません。

これからの新規事業で重要なのは、次の流れです。

① 自社の強み分析 → ② 顧客洞察 → ③ 仮説構築 → ④ 顧客対話

まず自社の強みを整理する。次に、顧客が本当に困っていることを洞察する。そこから仮説を立て、顧客との対話で検証する。

反応が悪ければ、用途を変える。顧客を変える。組む相手やビジネスモデルを変える。さらには作るモノの方向性を変える。

新規事業は、最初から正解を当てる活動ではありません。検証を繰り返しながら、勝てる形・売れる形に近づけていく活動です。技術がある会社ほど、チャンスはあります。ただし、技術をそのまま売るのではなく、顧客課題にどう接続するかが重要です。

コンサルティングでは、技術系企業向けに、用途探索、顧客候補の整理、仮説検証の進め方まで、新規事業開発を支援しています！

ブログ更新： AI時代、扇風機がMEMSチップになった！

2026-05-29T20:17:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/232252

AIの進化で、CPU、GPU、SSDなどの発熱が大きな課題になっています。発熱が増えると、機器は自分を守るために性能を落とします。いわゆる熱による性能制限です。これまでは、ファン、ヒートシンク、ヒートパイプ、ベイパーチャンバーなどで熱を外部に逃がしてきました。しかし、薄型PC、スマートフォン、XRグラス、エッジAI機器では、さらなる「薄い・静か・小さい」冷却が求められます。

そこで注目されているのが、MEMSを使って空気を動かす技術です。

たとえばFrore Systems社のAirJetは、ソリッドステートのアクティブ冷却チップとして展開されています。
AirJet Mini G2は、7.5Wの熱を除去し、21dBAの静音性をうたっています。添付資料でも、AirJetはMEMS超音波アクチュエータを使った熱対策技術として説明されています。

AirJet Mini G2 Product Card

またxMEMS社も、µCoolingという「fan-on-a-chip」を発表しています。
1mm厚のソリッドステート冷却チップで、エッジAI機器や低消費電力のデータセンター部品向けと説明されています。

xMEMS |マイクロ冷却 |エッジAIデバイスおよびAIデータセンター

面白いのは、これらは単にモーターで羽根を回すのではなく、圧電MEMSの微細な振動で空気を動かし、熱源の近くに局所的な風を送ります。
イメージとしては扇風機というより団扇が近いと思います。MEMSの中の人が団扇でパタパタしている感じです。
MEMSはこれまで、加速度センサー、ジャイロ、マイク、インクジェットヘッドなとして広がってきました。今度は「熱を逃がすために動く部品」として、期待されています。

AIの性能競争は、半導体だけでなく、熱設計の競争でもあります。熱のマネジメントをどうするかというのは頭の痛い問題です。このデバイスはその解決の一つの方法だと思います。そしてMEMS、圧電薄膜、微細加工を持つ企業にとって、冷却は新しい出口になるかもしれません。

新しいデバイスが出てくる予感がします！

ブログ更新： AIに頼りすぎるな～最後に魂を入れるのは人間～

2026-05-23T19:05:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/231471

AIに頼りすぎるな　～最後に魂を入れるのは人間～

新規事業創出でも、AIを使う場面はかなり増えています。

市場を調べる。
既存特許を分析する。
競合を整理する。
用途を広げて考える。
技術と市場の接点を探す。

こうした作業では、AIはとても便利です。
特に、自分たちがまだ知らない市場情報を調べるときには有効です。
昔であれば、展示会に行き、人に会い、資料を集め、かなりの時間を使って足で稼いでいた情報も、今は多くの企業がネット上に公開しています。
そのため、ネット上にある範囲であれば、AIがある程度拾ってきてくれます。
新規事業の最初の仮説づくりとして、AIを使うのはありだと思います。

ただし、AIに頼ってはいけない部分もあります。

自社技術の本当の強み。
自社しか知らない実験結果。
現場で感じた違和感。
失敗から得た知見。
顧客との会話で見えた本音。

こうしたものは、AIには出てきませんし、これを外すといい提案にはなりません。

AIは、なんとなくきれいな文章や、なんとなくかっこいい図を作ってくれます。
しかし、よく読むと中身と合っていないことがあります。
一見それらしく見えても、実際には使える案になっていないこともあります。
要するに、魂が入っていないのです！
新規事業支援の現場でも、きれいな絵や文章を作ってくる人にその中身を聞くと、ちゃんと答えられないことがあります。
これは、AIで形を整えただけで、自分たちの経験や考えが十分に入っていないからだと思います。

調査や整理はAIに任せてもいい。
でも、問いを立てること、判断すること、魂を入れることは、人間がやるべきです。
AIを使う時代だからこそ、最後は自分たちの経験で勝負することが大事だと思います。

AIを使いこなしながら、一緒に新規事業を生み出しましょう！
いつでもご連絡ください。

ブログ更新：失敗に見えるものは、成功までの途中経過である

2026-05-18T08:22:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/230670

失敗に見えるものは、成功までの途中経過である

新規事業や技術開発では、最初から成功することはほとんどありません。

まず、「こんなニーズがあるのではないか」「この技術が使えるのではないか」と仮説を立てます。

次に、試作品やサンプルを作り、市場や顧客に評価してもらいます。

そして、うまくいかなければ修正して、また試します。

この繰り返しの先に、ようやく商品化があります。

外から見ると、この途中経過は「失敗」に見えることがあります。

評論家は、うまくいかなかった一瞬だけを見て、「ほら見ろ」と言うかもしれません。

しかし、実際の新規事業はそういうものです。

失敗したら終わりではなく、失敗から何を学び、次の仮説をどう変えるかが重要です。

成功までの道は、きれいな直線ではありません。

図の右側のように、何度も失敗を通りながら、それでも上に向かって続いている道です。

大事なのは、失敗しないことではありません。

市場の声を聞き、技術を見直し、また試すことです。

技術を事業に変えるには、研究開発だけでは足りません。

市場との対話を繰り返しながら、使われる形に近づけていく必要があります。

成功とは、失敗を避けた結果ではなく、失敗を通過してなお進み続けた結果だと思います。

新規事業を考えている人にとって、最初の失敗は避けられないものです。

むしろ、失敗が出てきたということは、市場に近づいている証拠でもあります。

技術を磨き、仮説を直し、顧客の声を聞きながら、少しずつ前に進む。

その積み重ねが、いつか事業になります。

新しいことに挑戦している皆さん、簡単ではありませんが、あきらめずに進んでいきましょう！！！

ブログ更新：黒字リストラの時代に、技術者と会社はどう生き残るか　～技術を新しい市場に展開する力が問われている～

2026-05-08T23:08:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/category/1045779

最近、「黒字リストラ」という言葉を目にする機会が増えました。

赤字だから人を減らすのではなく、黒字であっても、将来の事業構造の変化を見越して人員を見直す。そんな動きが、大手企業でも広がっていますね。

製造業でも、希望退職や人員削減のニュースが相次いでいます。

・ジャパンディスプレイ：1,500人規模

・パナソニック：国内外で大規模削減

・日産：追加削減を含む大規模な再建策

・オリンパス：国内外で2,000人規模

・三菱電機：4,700人規模

・ブリヂストン：数百人規模

・マツダ：500人規模

もちろん、各社の事情は異なります。しかし共通しているのは、「大企業にいれば安心」「今の事業が続けば安心」とは言えなくなっています。

例えば製造業においては材料、部品、装置、プロセス、品質、評価、生産技術、どれもにとって重要な技術です。しかし、その技術が属している市場そのものが縮小すれば、専門性の価値も下がってしまい、リストラをせざるを得ない状況になります。

これは、技術力が低いからではありません。技術と市場の組み合わせが、時代と合わなくなっているということです。中の人の努力ではどうしょうもないことなのです。

この考え方については、以前の記事でも書きました。

技術・キャリアの「賞味期限」をどう延ばすか　 https://fujii-tech.com/diary/226911

これからの技術者に必要なのは、専門を深めることだけではありません。自分の技術を、どの市場でどのように活かすかを考える力です。

たとえば、同じ材料技術でも、既存市場では縮小していても、半導体、エネルギー、医療、ロボット、環境、宇宙、インフラ更新などの分野では、新しい価値を持つ可能性があります。つまり、技術者が生き残るためには、「自分は何ができるか」だけでなく、「それを誰が必要としているか」まで考える必要があるということです。

これは個人だけの問題ではありません。会社はとしては社内技術を次の事業に変える必要があるということです。企業の中にも、まだ使える技術、設備、特許、人材、過去の研究開発テーマが数多く眠っています。にもかかわらず、それらが既存事業の中だけで評価され、十分に活用されないままになっていることがあります。

黒字リストラの時代に本当に必要なのは、人を減らすことだけではなく、社内にある技術を、次の事業に結びつけることだと思います。

・技術を棚卸しし、要素技術や機能に分解する。

・それを伸びる市場や顧客課題と掛け合わせる。

・そこから、新しい用途や事業仮説を作る。

このプロセスによって、既存事業では活かしきれなかった技術が、新規事業の種になる可能性があります。生き残るための共通点は「技術を新しい市場に展開する力」ですね。

技術者は、自分の専門技術を、今いる業界だけでなく、別の成長市場で活かせないかを考える。会社は、社内にある技術、設備、特許、人材を、既存事業だけでなく、次の事業領域に展開できないかを考える。同じことです。

基本的な考え方は、何度もこのブログで述べたような新規事業と同じです。

強み技術 × 伸びる市場＝新規事業の方向性

これは個人のキャリアにも当てはまります。

強み技術 × 伸びる市場＝技術者としてのニーズ

同じ技術でも、縮小市場の中では価値が下がります。一方で、伸びる市場や深い顧客課題に結びつけば、価値は再び高まります。技術の価値は、技術そのものだけで決まるわけではありません。どの市場に置くか、どの課題に使うかによって変わるのです。

変化の激しい時代に生き残るためには、技術を守るだけでは不十分です。自分たちの技術を、新しい市場や用途に展開する力こそが、これからの製造業と技術者に必要になるのだと思います。

お困り事がありましたらいつでもご相談ください！

技術から新規事業を生み出す方法を、技術士向け研修会でお話しします

2026-05-03T18:08:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/228076

このたび、日本技術士会神奈川県支部の「2026年度技術士開業及び業務開拓のための研修会（実践コース）」にて、技術士向け研修会で講演・演習を担当します。

なお、技術士向けのセミナーになっています。ご了承ください。

今回の研修会のテーマは、「新規事業創出」と「商品設計」です。
私は第1部で、「現場技術から新規事業を生む技術士の思考法」というテーマで講演します。

日時は、2026年5月16日（土）10:00〜16:55、会場は産業貿易センター（横浜市中区山下町2番地）です。詳細は日本技術士会神奈川県支部の案内ページをご覧ください。

研修会の詳細はこちら

製造業や素材・デバイス分野の企業には、優れた技術、設備、特許、人材、過去の研究開発テーマが数多く存在しています。しかし、それらがそのまま新規事業につながるとは限りません。私が新規事業創出で重視しているのは、次の考え方です。

強み技術 × 伸びる市場＝新規事業の方向性

自社の技術を棚卸しし、要素技術や機能に分解する。
そのうえで、成長市場や顧客課題と掛け合わせ、事業化の仮説を作ります。

今回のセミナーでは、こうした考え方をもとに、技術を顧客価値に翻訳し、新規事業テーマへ育てる方法についてお話しします。さらに参加者には例題を解いてもらい実践的な力を受けてもらうことにしています。

私は現在、製造業・素材・デバイス分野を中心に、新規事業創出、技術マーケティング、研究開発テーマの具体化を支援しています。

社内に技術はあるが、新規事業につながっていない。
技術の活かし方を外部の視点で整理したい。
研究開発テーマを市場や顧客につなげたい。

このような課題をお持ちの企業の方は、ぜひお気軽にご相談ください。

技術がわかる新規事業創出の伴走者として、事業化の初期段階からご支援いたします。

ブログ更新 : 技術とキャリアの「賞味期限」をどう延ばすか～新規事業の法則で考える、技術者の生存戦略～

2026-04-26T17:04:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/226911

技術とキャリアの「賞味期限」をどう延ばすか～新規事業の法則で考える、技術者の生存戦略～

新規事業創出

GWですね。今回は会社ではなく個人のキャリア開発に役に立つお話を書こうと思います。

まず一つ問いかけさせてください。

「あなたが今持っている専門技術は、5年後、10年後の市場でも、同じ価値を保てているでしょうか？」
技術の進歩が速い現代では、昨日までの「稼ぎ頭」だった技術が、競合他社の台頭や市場構造の変化によって、急速にコモディティ化してしまうことがあります。

たとえば、あるセラミックスの専門家が独立し、当初は順調に仕事を受注していたとします。
しかし、海外勢の技術力が向上し、国内企業が相次いで撤退。その結果、国内での仕事が激減しました。

サラリーマンでも同じで、セラミックス分野の専門として就職したのに、会社がその分野から撤退してしまい、社内失業してしまった。

これはあくまで一例ですが、多くの技術者が「今の専門分野は、いつまで続くのだろうか」という不安を抱えているのではないでしょうか。

こうした状況を打破するヒントは、新規事業開発の考え方と同じです。

新規事業の法則：成功は「掛け算」で決まる

新規事業を考える際、私は次のような方程式が重要だと考えています。

強み技術 × 伸びる市場＝新規事業の方向性

どれほど高度な技術を持っていても、市場そのものが縮小していれば、事業としての成功確率は高くありません。逆に、自社の技術を「今まさに伸びている市場」に適用できれば、ビジネスは一気に加速する可能性があります。つまり、新規事業では、技術そのものの優劣だけでなく、その技術をどの市場にぶつけるかが重要になります。

キャリアにも同じ方程式が使える

この考え方は、個人のキャリア設計にも当てはまります。

強み技術・得意分野 × 伸びる市場＝キャリアとしての強いニーズ

もし、今の職域や市場でニーズが減っていると感じるなら、それは必ずしも技術力が落ちたからではありません。
むしろ、技術と市場の掛け合わせが、時代と合わなくなってきている可能性があります。そして伸びる市場は人が足りてないため、あなたの強みは必ず重宝されます。それはお金にも直接つながるかもしれません。キャリアを行き詰まらせないためには、既存の業界や職域の中で踏ん張るだけでなく、「自分の居場所」を再定義する必要があります。

強みを分解し、適用領域を広げる

では、どうすればよいのでしょうか。

まずは、自分の専門性を特定の業界用語から切り離し、要素技術や機能にまで分解してみることです。

たとえば、「セラミックスの専門家」ではなく、次のように捉え直します。

・材料設計技術
・精密な組織制御
・特定の製造技術、評価技術
・量産設計や品質保証
・特定分野の市場についての知見

このように分解すると、自分の技術が特定業界だけに閉じたものではなく、他の成長分野にも応用できる可能性が見えてきます。
次に、分解した強みが、伸びる市場のどこにフィットするかを考えます。半導体、次世代エネルギー、宇宙産業、医療機器、ロボット、DX化が進む製造現場など、技術を必要としている市場は数多くあります。

重要なのは、自分の技術を「今までの業界のための技術」として見るのではなく、別の課題を解くための道具として捉え直すことです。

次のアクションにつなげる

強みと市場の接点が見えてきたら、次は具体的な行動に移します。

たとえば、成長産業の企業へ転職する。
専門性の高いコンサルタントとして独立する。
現在の組織の中で、新しい業界への展開を提案する。
あるいは、副業、共同研究、外部連携を通じて、小さく市場との接点を作る。

キャリアの再定義は、必ずしも大きな転身を意味するわけではありません。
まずは、自分の技術がどの市場で評価されるかを試すことが重要です。

キャリア開発は「自分という名の新規事業」である

新規事業では、市場の変化に合わせて、技術の適用先を変えていきます。

技術者のキャリアも同じです。
時代のニーズに合わせて、自分の強みをどの市場に適用するかを考え続ける必要があります。

「一つの分野を極める」ことは素晴らしいことです。
しかし、それと同じくらい、自分の強みをどの市場で活かすべきかを考える視点も重要です。
技術の賞味期限は、市場によって短くも長くもなります。
だからこそ、技術者は「今の専門を守る」だけでなく、その専門をどこで活かすかを考え続ける必要があります。

変化の激しい時代にプロフェッショナルとして生き残るためには、技術力に加えて、自分の市場を選び直す力が不可欠です！

自身の将来を見据えて考えてみてはどうでしょうか？

ブログ更新： AIで埋もれた技術の強みを掘り起こす

2026-04-18T11:41:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/225593

AIで埋もれた技術の強みを掘り起こす ― 富士フイルムの圧電特許を例に、自社・他社分析を考える ―

新規事業創出

最近、AIを使って企業の技術や特許を分析する機会が増えています。
以前は、特許を1件ずつ読み、分類し、用途や狙いを整理しながら、その企業の強みや方向性を考える必要がありました。かなり時間のかかる作業です。

もちろん、最終判断は人が行うべきです。
ただ、AIを使うことで、大量の情報をまず俯瞰し、全体像を短時間でつかむことができるようになりました。

今回、富士フイルムの2010年以降の圧電関連特許を整理してみると、約600件規模の出願がありました。これだけでも、圧電が単発テーマではなく、長年積み上げてきた重要技術領域であることがわかります。これらの特許をダウンロードしてAIに読み込ませて分類してみました。

まず、全体像をざっくり見ると、次のような広がりがありました。

（以下は、公開特許情報のみをAIで整理・要約した結果です。筆者自身の社内経験はインプットしていません。）

まずは、AIで整理した全体像を簡単に示します。

この結果から見えてきたのは、富士フイルムが単に「圧電材料を持っている会社」ではないということです。むしろ強いのは、圧電を実際に使えるデバイスに仕上げる技術です。
その方向性を示す特許が多く見られました。特許の中身を見ていくと、PZT系薄膜や積層体をベースにしながら、電極との界面、シード層、酸素制御、低電圧駆動、耐久性向上など、細かな工夫が積み重ねられています。これは、材料単体の性能競争というより、デバイスとして安定に動かし、量産に載せるための技術開発です。

さらに、特許の中身から見えてきた強みを整理すると、次のようになります。

特に印象的だったのは、インクジェット関連の厚みです。
この分野では、高速駆動、耐久性、ばらつき抑制、ヘッド全体との整合が重要になります。つまり、研究室で「動いた」だけでは不十分で、壊れず、安定に、量産で使えることが求められます。富士フイルムは、まさにそこに強みを持っているように見えます。

さらに、医療用超音波や音響デバイスへの展開もありました。
一つの用途だけで終わらず、別市場へ横展開できる点も、技術基盤の強さを感じさせます。

さて、こうした分析は、他社分析だけでなく、自社分析にも有効です。自社の特許や技術資料をAIで整理してみると、当たり前と思っていた技術が実は強みであり、別の市場で価値を持つ可能性が見えてくることがあります。逆に、広く使えると思っていた技術が、実は用途の狭い技術だとわかることもあります。新規事業は強みに立脚して考えるべきであり、その意味でもこうした整理は重要です。

私自身、コンサルティングの現場では、企業の技術を整理し、その強みや抜けを見ながら、新しい用途や業界との結びつきを考える支援をしています。特に素材、部材、製造技術のようなBtoB分野では、まず自社技術の構造を整理し、どこで勝てるかを見立てることが重要です。AIはその初期整理を大きく加速してくれる道具になってきました。かなり効率よくできるようになりました。

AIが答えをそのまま出してくれるわけではありません。
だからこそ、AIで全体像をつかみ、人が技術の本質を読み解き、事業の可能性へつなげることが重要です。

これからは、AIを「答えを出す機械」としてではなく、自社や他社の技術を整理し、強みを見つけるための思考支援ツールとして使うことが、ますます重要になっていくと思います。

技術を特許という切り口で整理し、強みを見つけ、どの市場につなぐかを考えてはじめて、事業の可能性が見えてきます。自社技術の棚卸しや、新規事業のテーマ探索、他社技術の見立てに関心のある方は、お気軽にご相談ください。

ブログ更新：素材系BtoBの初期ネタ出しは、シーズ起点の方が機能しやすい

2026-04-11T14:21:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/224502

素材系BtoBの初期ネタ出しは、シーズ起点の方が機能しやすい

素材系の会社の新規事業のネタ出しでは、最近、デザイン思考や顧客起点の議論をよく耳にします。
しかし、素材BtoBの現場では、必ずしもうまく機能していないケースも少なくないようです。実際、私の周りでも複数の企業からそのような話を聞いています。大手コンサルティング会社が主導している場合でも、現場がしっくりきていないことがあるようで、その点には少し驚かされました。

もちろん、デザイン思考そのものが悪いわけではありません。
実際、私自身もデザイン思考を活用し、素材とデザインを組み合わせた商品でグッドデザイン賞を受賞した経験があります。ですから、手法としての価値は十分に理解しています。

ただし、素材BtoBの初期ネタ出しにそのまま持ち込むと、やや遠回りになることがあります。
問題は手法そのものではなく、使い方です。

素材は最終顧客の感情だけで選ばれるものではなく、性能、工程適合、信頼性、コスト、供給性といった要素で採用が決まります。
そのため、素材系の会社では、まず自社のシーズを細かく分解し、その強みを言語化したうえで、伸びる市場や用途と掛け合わせる方が、新規事業のネタ出しとしてははるかに機能しやすいと感じています。

素材系企業の新規事業支援では、技術の構造化から用途探索、関連特許の確認まで含めて伴走しています。自社の強みを活かしたテーマづくりにご関心があれば、お気軽にご相談ください。

ブログ更新：社内の「ホントか？」を黙らせる、唯一無二の解決策とは？

2026-04-04T20:51:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/223491

社内の「ホントか？」を黙らせる、唯一無二の解決策とは？

新規事業創出

3/21のブログ「自主研究（闇研究）を実用化する方法：研究開発で成果を出す5つのポイント」について多くの反響をいただきました。

https://fujii-tech.com/diary/221679

今回は、その中でも「最も重要なことは何か？」について深掘りしたいと思います。

結論から申し上げます。

それは闇研究であっても、正式なプロジェクトであっても変わりません。

「顧客を見つけ、ファンにすること」。これに尽きます。

「社内の声」と「顧客の声」の決定的な違い

研究開発の現場では、上層部から幾度となくこんな質問を投げかけられます。

「その性能は、本当に実現できるのか？」

「コスト競争力は本当にあるのか？」

「他社には真似できない、オンリーワンの技術なのか？」

これらの問い（ホントか？）に対し、社内向けの資料であれば、見せ方次第でいくらでも「取り繕う」ことができてしまいます。しかし、顧客からの評価には「第三者の厳しい目」と「ビジネスの利害関係」が伴います。嘘やごまかしが一切通用しないからこそ、そこには絶対的な信頼が宿るのです。

顧客がファンになれば、会社はプロジェクトを潰せない

私が以前開発したあるデバイスの事例をお話しします。

そのデバイスは圧倒的な性能を誇っていましたが、実は「水に弱い（耐水性が低い）」という、品質保証項目をクリアできない致命的な弱点がありました。

普通なら、この段階で開発中止です。しかし、試作段階でその性能に惚れ込んでくれた顧客は、こう言ってくれました。

「耐水性の問題はこちらでカバーする。構造工夫で回避するから、とにかくその性能を活かして実用化したい」

顧客が「どうしても欲しい」と言っているテーマを、会社がみすみす潰すわけにはいきません。顧客の熱狂が伝わった瞬間、それまで「闇研究」だったプロジェクトには、会社からの正式なバックアップという強力な追い風が吹き始めました。

サンプルができたなら、今すぐ外へ出よう

もし貴方の技術が優れているのなら、必ずファンになってくれる顧客は存在します。

完璧な製品を待つ必要はありません。サンプルができた段階で、まずは顧客のもとへ足を運びましょう！

社内の「ホントか？」という疑念を、顧客の「いつから使える？」という期待に変えていくこと。

これこそが、闇研究を「日の当たる場所」へ導く、最短にして唯一の道だと思います。

新規事業のテーマ出しでお悩みの方は、まずは無料相談へ

https://fujii-tech.com/free/fee

ブログ更新：予算ゼロからの突破口。外部機関を「第二のラボ」にする方法

2026-03-28T23:37:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/222562

予算ゼロからの突破口。外部機関を「第二のラボ」にする方法

新規事業創出

はじめに

前回、「自主研究（闇研究）」を実用化するポイントについてお話ししました。しかし、ここで必ずぶつかる壁があります。

それは、「予算（カネ）と設備がない」という現実です。

会社に認められていないテーマであれば、当然、高価な実験装置を買ってもらうことは不可能です。では、どうすればいいのか？答えはシンプルで「外の力」を利用するです。要は中ではなく外です！

部長に却下されてからが、本当のスタート

私自身の事例をお話しします。かつて無機位相差板の自主研究を始めた際、私はまず上司に「小型の製造装置を購入したい」と相談しました。しかし、返ってきた答えは予想通りの「却下」。実績も予算もない段階では、当然の反応です。

そこで私は、視点を社外に向けました。調査の結果、ある県の工業試験場（公的試験研究機関）に、私のアイデアを形にできる装置があることを突き止めたのです。

公的機関は技術者の「最強の味方」

実際に足を運んでみると、そこには経験豊富な専門の研究員の方がいらっしゃいました。こちらのアイデアと実験条件を正直に伝えたところ、快く協力していただけることになったのです。

公的機関を活用するメリットは、主に3つあります。

1.格安の利用料: 国や自治体の施設は、民間の委託試験に比べて驚くほど低コストで利用できます。私の場合は、部長を粘り強く説得し、2年間で計70万円ほどの予算をなんとか確保して検証を進めました。

2.専門家の知見: 装置を借りるだけでなく、研究員の方との議論を通じて、自分一人では気づけなかった知見が得られることもあります。

3.Win-Winの関係: 公的機関側にとっても、企業との連携実績や実用化への貢献は重要な評価指標になります。こちらが本気であればあるほど、彼らも熱心に応えてくれます。

結果として、この外部連携による実験は非常にうまく行き、実用化への大きな足がかりとなりました。

大学やプラットフォームの活用

この「外部ハック」は、工業試験場に限りません。大学の研究室も有力な候補です。先生を説得して共同研究のスキームに乗せる必要はありますが、より深い理論的裏付けが得られる可能性があります。また、最近は設備の共用化が進んでおり、以下のようなプラットフォームで全国の高度な装置を探すことができます。

ナノテクノロジープラットフォーム（Nanonet）

高度な計測・加工装置を全国どこからでも利用できる仕組みです。

東北大学共用設備（MU-SIC）

材料・デバイス系の方には非常におすすめの環境です。

まとめ：予算や設備がないなら、探しに行こう

今の時代、自社に予算がないことは、研究を諦める理由にはなりません。

「社内でダメなら、外でやる」このくらいの図々しさと行動力が、新しい事業の芽を育てるのだと私は確信しています。ぜひ一度、近くの公的機関を覗いてみてください。

ブログ更新：自主研究（闇研究）を実用化する方法　：　研究開発で成果を出す5つのポイント

2026-03-21T22:09:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/221679

自主研究（闇研究）を実用化する

皆さんの会社では、「闇研究（自主研究）」は認められているでしょうか。
企業の研究開発において、公式テーマ以外の自主研究からイノベーションが生まれるケースは少なくありません。

私の前職では明確な制度はありませんでしたが、※3Mの「15％ルール」のように、個人の裁量で研究テーマに取り組む文化がありました。

自主研究から実用化までのプロセス（実例）

私は2005年頃から2008年頃にかけて、液晶プロジェクタ用の無機位相差板を自主研究として開発し、最終的に実用化しました。

プロセスは以下の通りです。

・門からの相談をきっかけにテーマ設定
　→ 社内で対応できない課題を引き受ける
・自の材料・プロセスを提案
・去検討のヒアリング
　→ 「実用化は困難」との評価
　→ 実験条件と材料に改善余地ありと判断
・期検証と同時に特許出願（知財戦略）
・算がない中で外部機関を活用
　→ 約2年間で70万円程度で検証
　→ 低コストでのラピッドプロトタイピング
・業開発部と連携し顧客開拓
・顧客先でコントラスト数倍向上という成果
・耐久性課題は顧客側が許容し採用決定
・社内に受け皿がないため子会社で量産化

自主研究を実用化するための5つのポイント

研究開発の成功事例として、重要なポイントは以下です。

・アイデアを出す（テーマ設定力）
・低コストで検証する（ラピッドプロトタイプ）
・特許を出願する（知財戦略）
・顧客の声を直接聞く（市場適合性）
・顧客が欲しいと言う状態を作る（事業化の鍵）

特に、顧客ニーズと知財の両輪が揃うと、社内プロジェクトは止まりにくくなります。

技術者のキャリアとしての自主研究自主研究は単なる「余暇の研究」ではありません。
研究開発における新規テーマ創出力・事業化力を高める実践的なトレーニングです。むしろ、公式テーマだけでは得られない経験が蓄積されます。

まとめ：まずはアイデアと特許から始める

闇研究でも自主研究でも構いません。
重要なのは、アイデアを形にし、特許として押さえることです。そこから研究開発のストーリーは動き始めます。若い技術者・研究者の方は、ぜひ一度挑戦してみてください。

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※3Mの15％ルールとは

勤務時間の約15％を本業以外の研究やプロジェクトに活用できる文化（不文律）。
社員の自由な発想を促進し、「ポスト・イット」などの革新的製品を生み出してきたことで知られています。

ブログ更新：製造業の新規事業研修で何が変わるのか？発表会で見えた参加者の成長

2026-03-15T10:22:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/220782

3月上旬に、新規事業創出研修の発表会がありました。
半年弱のお付き合いでしたが、今回も良い形で終えることができました。
この研修も4年目になります。

毎年、参加メンバーは異なります。それでも年々、発表の中身や議論の深さが少しずつ前に進んでいるように感じます。理由をはっきり言い切ることはできませんが、組織全体に「新しいことをやってみよう」という空気が少しずつ広がってきているのかもしれません。新規事業は、制度や研修だけで生まれるものではなく、こうした日々の雰囲気にも大きく左右されると改めて感じました。

特に印象的だったのは、発表会直前の参加者の動きです。資料の確認依頼や質問が次々に届き、少しでも良い提案に仕上げたいという思いが強く伝わってきました。言われたからやるのではなく、自分の提案として形にしたい。その熱量があると、発表内容も議論も一段深くなります。

新規事業の進め方に正解はありません。書籍もフレームワークも数多くあります。その中で、私が大事にしているのは、製造業の現場から「自分事」として提案することです。

自分事のテーマは、本人が本気で考えます。面白いと思えるから深く掘り下げられるし、途中で壁にぶつかっても簡単には止まりません。新規事業は、最初からきれいに進むことの方がむしろ少ないものです。だからこそ、最後に効いてくるのは「自分がやりたいと思っているかどうか」だと思います。逆に、他人事のテーマは、どこかで「言われたから」という発想になりやすく、粘り強さが続きにくいように感じます。

今回の研修は、希望者を募って実施されたと聞きました。これは新規事業研修として、とても良いやり方だと思います。自ら手を挙げた人は、やはり主体的です。自分で考え、自分で悩み、自分の言葉で提案しようとします。強制参加の形では、「これは自分の仕事なのか」という空気が出やすくなりますが、希望制であれば最初から前向きな姿勢で取り組みやすくなります。

また、良いテーマであれば社内で育てる、既存事業と合わなければ別の形も柔軟に考える、という姿勢も非常に印象的でした。制限をかけすぎず、組織をうまく活用しながら、組織にも個人にも成長をもたらしていく。こうした考え方がある場では、新しい芽は育ちやすいと感じます。

製造業の新規事業は、単にアイデアを出せばよいわけではありません。現場の実感があり、本人の思いがあり、それを受け止める組織の姿勢があって初めて動き出します。今回の発表会では、その大切さを改めて実感しました。

今年も多くの刺激をいただきました。これから新規事業がどんどん生まれてくること期待しています！

ブログ更新：技術者のキャリア戦略をSWOT分析で考える

2026-03-08T10:00:00+09:00

技術者のキャリア戦略をSWOT分析で考える

https://fujii-tech.com/diary/219919

SWOT分析というと、新規事業や経営戦略で使うものと思われがちです。
しかし本質は、強み・弱み・機会・脅威を整理し、「だからどうするか」を考えることにあります。
この考え方は、技術者のキャリア戦略にも使えます。

以前のブログ：https://fujii-tech.com/diary/217029

私は研修で、SWOT分析に馴染んでもらうために、自身のキャリアを例に説明することがあります。
これが意外と有効です。
キャリアを考えることも、自分自身の新規事業を考えることに近いからです。
意外とウケがいいです！

この考え方は、就活、社内でのポジショニング、転職、シニア層の独立にも応用できます。

たとえば40代の企業内技術者。
専門経験があり、現場も分かる。
一方で、AIや海外勢、事業構造の変化など、外部環境は大きく変わっています。

このとき迷うのが、
「管理職に行くべきか」
「専門を深掘りすべきか」
「営業や事業開発に広げるべきか」
「転職も視野に入れるべきか」
という話です。

少しありきたりな話ですが、自身でやる時はより項目を増やすといいと思います。

ここでSWOT分析が役に立ちます。
強みは専門技術や現場力、弱みは言語化や社外認知の不足。
機会は技術者不足や新規事業需要、脅威は専門の陳腐化やAI代替です。

ただし、SWOTは書いて終わりでは意味がありません。
大事なのは、クロスSWOTで「じゃあどうするか？」と考えて意思決定まで行うことです。

強み×機会なら、専門性を活かして社外連携や技術コンサルに広げる。
強み×脅威なら、統合判断や現場対応力を磨く。
弱み×機会なら、発信や言語化を鍛える。
弱み×脅威なら、専門一本に依存せず隣接分野にも広げる。

SWOT分析をして、自分の強みをどう使うか、どうすれば価値が上がるか？、人生楽しくなるか？を考えることで次の一手が見えてくると思います。

新規事業を考える人も、進路に悩む技術者も、一度自分自身をSWOTで整理してみるとよいと思います。
新規事業でもキャリアでも、本質は同じです。
是非試してね！

ブログ更新：なぜ新規事業創出は難しいのか？

2026-02-27T21:05:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/218945

なぜ新規事業創出は難しいのか？

3つの構造的な理由

新規事業が生まれにくいのは、アイデア不足だけが理由ではありません。
むしろ多くの場合、テーマの選び方そのものに問題があります。

製造業の現場を見ていると、社内で「通りやすいテーマ」と、実際に「勝ちやすいテーマ」がズレていることがよくあります。
このズレがある限り、新規事業はなかなか育ちません。

今回は、その典型例を3つに分けて整理してみます。

1）トレンド分野は通りやすいが、競争が激しすぎる

経営層や管理職は、どうしてもトレンド分野に注目しがちです。

例えば、2019年に吉野彰さんがノーベル賞を受賞した後、「これからは電池の時代だ」「EVだ」という流れが一気に強くなりました。実際、多くの会社で電池関連テーマが立ち上がったと思います。

しかし、その後どうなったでしょうか？
今も残っているテーマは、かなり絞られているはずです。

理由は単純で、トレンド分野にはライバルが大量に参入するからです。

・市場が大きく見える
・成長率も高く見える
・社内説明しやすい
・「乗り遅れるな」という空気がある
その結果、多くの企業が同じ方向に動きます。

すると、コスト競争と性能競争が一気に激しくなります。
参入しやすそうに見えて、実際にはごく一部しか生き残れない消耗戦になりがちです。

2）既存市場は大きく見えるが、スイッチングコストが高い

次に多いのが、
市場が明確で、既存商品がはっきりしている分野への参入です。
こういうテーマは、売り先が想像しやすいため、社内で承認されやすいです。

例えば、

・既存品より高性能
・既存品より低コスト
・今の市場にそのまま入れそう

という説明は、一見わかりやすいです。ただ、実際には大きな壁があります。
それがスイッチングコストです。

顧客は、今使っている材料や部品を簡単には切り替えません。新しいものを入れるには、

・安全性
・品質の安定性
・長期信頼性
・工程適合性
・調達継続性

などを厳しく見ます。
つまり、「少し性能がいい」、「少し安い」程度では、置き換えは進みにくいのです。

既存市場は大きく見えますが、その分だけ参入障壁も高い。ここを甘く見ると、開発しても採用されません。

3）新しいテーマは、「市場が見えない」で止められる

では、まだ市場が見えていない新しいテーマならどうか。
今度は別の問題が出ます。

研究者や開発者が新しいテーマを提案すると、社内ではこう言われがちです。

・「それって市場あるの？」
・「どれくらい売れるの？」
・「利益は？」
・「3年後の売上は？」

もちろん、確認すること自体は悪くありません。
ただ、新しいテーマほど、最初からそこまで明確には見えないのが普通です。
にもかかわらず、既存事業と同じ解像度で説明を求められる。
その結果、最後は「よくわからないから見送り」

となってしまいます。

つまり、社内で通りやすいテーマと、勝てるテーマがズレている

ここまでを整理すると、問題の本質はシンプルです。

・トレンド市場は競争が激しい
・既存市場は参入障壁が高い
・新しい市場は見えないことを理由に止められやすい

つまり、社内で承認されやすいテーマが、事業として勝ちやすいとは限らないということです。

この構造がある限り、「新規事業をやろう」と言いながら、実際には勝ちにくい≒負けやすいテーマばかり選んでしまうことになります。
これが、新規事業創出が難しい大きな理由です。

では、どうすればよいのか？

このあたりは、私が講演や研修でも具体的にお伝えしているのですが、重要なのは、トレンドを追うことではなく、自社の強みが活きる場所を見つけ、小さく試しながら育てることです。
新規事業は、最初から完璧な市場予測で決めるものではなく、仮説検証しながら勝ち筋を作っていくものだと思います。

まとめ

新規事業創出が難しいのは、

・トレンド市場は競争が激しい
・既存市場はスイッチングコストが高い
・新しい市場は見えないことを理由に止められやすい

という構造があるからです。
だからこそ、社内で通りやすいかどうかだけではなく、本当に勝てるかどうかでテーマを見ないといけません。

皆さんの会社では、どうでしょうか。

ブログ更新：クロスSWOTのやり方：町のラーメン屋で「4象限の戦略」を作ってみた

2026-02-21T13:21:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/217782

【実践編】クロスSWOTのやり方：町のラーメン屋で「4象限の戦略」を作ってみた

（前回：「意外と使えるSWOT分析（クロスSWOT）」の続き）

前回は、SWOT分析は「整理」ではなく、クロスSWOT（クロス分析）で戦略立案に落とす道具だ、という話をしました。SO/WO/ST/WTの4象限まで決めた瞬間に、SWOTは化けます。

今回は続きとして、クロスSWOTの具体的なやり方を、超ベーシックな事例で説明します。
題材は「町のラーメン屋」。生々しい技術の話より、こちらの方がイメージしやすい思います。でも、これが意外と本質を突きます。

1. まずSWOT分析を作る（盛らない）

町のラーメン屋（個人店）を想定します。

　S（強み）：味に定評がある／常連客が多

　W（弱み）：店主1人で回している／営業時間が短い

　O（機会）：デリバリー需要増／SNS拡散

　T（脅威）：大手チェーンの出店／原材料高騰

ポイントは、正直に盛らずに置くことです。
今回は“ありきたりな情報”ですが、実際にやるときは現状をしっかり分析して入れてください。ここで格好をつけると、後段の戦略が全部ズレます。

2. 次にクロスSWOT：4象限に「戦略」を置く（まずは雑でいい）

クロスSWOTの良いところは、会議が「だからどうする？」に進むことです。
まずは各象限に、施策（戦略）を考えます。

SO（強み×機会）：攻める（成長戦略）

味の定評 × SNS拡散 → 看板メニューを“ストーリー化”して発信

常連が多い × デリバリー需要 → 常連向けの持ち帰り導線を作る

ST（強み×脅威）：守りながら差別化（防衛戦略）

味の定評 × 大手出店 → 大手と同じ土俵で戦わず“専門特化”する

常連が多い × 価格競争 → 常連向けの限定メニューで囲い込む

WO（弱み×機会）：補完・改革（変革戦略）

1人運営 × デリバリー需要 → メニューを絞ってオペを簡略化

営業時間が短い × SNS拡散 → 営業時間外でも売れる形（予約／冷凍など）を検討

WT（弱み×脅威）：縮小・撤退（撤退戦略）

1人運営 × 原材料高騰 → 原価の高いメニューを整理し看板に集中

営業時間が短い × 大手出店 → 無理な多店舗展開はしない（固定費増は致命傷）

これによりSWOTを“並べた”だけでは見えない、攻め／守り／改革／撤退が見えるようになります。

3. ここからが本番：戦略（＝意思決定）を決める3つの問い

クロスSWOTは、最後に**戦略を選ぶ（意思決定する）ために使います。
私がよく使う問いはこの3つです。

最も効くSOはどれ？（効果が大きいのは何か）

最も危険なWTはどれ？（放置すると致命傷か）

WOを1つだけやるなら？（弱みのボトルネックは何か）

例えばこのラーメン屋なら、

今月のSO：看板メニューのストーリー発信（SNS）

最優先WT：原材料高騰への対応（メニュー整理／価格設計）

最重要WO：1人運営の限界 → メニュー絞り込みで回す

…のように決められます。

4. 正解は1つじゃない。でも戦略は決められる

もちろん、ラーメン屋の戦略に唯一の正解はありません。
ただし、クロスSWOTの目的は「正解探し」ではなく、戦略を考える＝意思決定することです。

まとめ：SWOT分析は“並べる”から“戦略に落とす”へ
今回は実践編として、町のラーメン屋の事例でクロスSWOT（SO/WO/ST/WT）の4象限戦略を作ってみました。次にSWOT分析をやるなら、まずは4象限に「戦略」を置くところから始めてみてください。

いろんな分野に適用できるのでいろいろとやってみてください。

新規事業創出の研修/現場では各自が持ちよった新規テーマネタに関して、このような取り組みを喧々諤々とみんなで議論して進めています。

ブログ更新：意外と使えるSWOT分析（クロスSWOT）

2026-02-13T21:05:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/217029

意外と使えるSWOT分析（クロスSWOT）
― 研究開発と経営戦略の方向性を同時に決める道具 ―

SWOT分析は古い。昔からよくありますからね。
でも、本当に使いこなせていますか？形だけやって終わっていませんか？

強み・弱み・機会・脅威を書き並べただけでは、経営の意思決定はできません。
SWOT分析の本質は「整理」ではなく、経営戦略や研究開発戦略の方向性を決めるための掛け算です。
つまり、クロスSWOT（クロス分析）が重要になります。

重要なのは4つのクロスです。

・SO（強み×機会）：攻める（成長戦略）

・WO（弱み×機会）：補完・改革する（変革戦略）

・ST（強み×脅威）：守りながら差別化する（防衛戦略）

・WT（弱み×脅威）：縮小・撤退する（撤退戦略）

経営判断とは、結局のところ「このどれを選ぶか」を決めることです。

研究所でよくある議論は、

「この技術は面白い」
「世界初だ」

で止まります。

しかし、経営視点で問うべきは次の3点です。

・その技術は、どの機会（市場・規制・顧客課題）と掛け算になるのか

・どの脅威（競合・価格下落・代替技術）に対する武器になるのか

・弱み（量産性・コスト・販売力・信頼性）と組み合わさって失速しないか

ここから「だからどうする？」「何に注力する？」「何は捨てる？」という、研究テーマの選定・優先順位付けに落とせます。

例えば、

・独自材料技術 × 環境規制強化
　　→ SO：攻めの研究テーマ（用途開拓・先行投資）

・高性能だが高コスト × 価格競争激化
　　→ WT：やらない判断（撤退・縮小・別市場へ）

ここまで整理すると、研究テーマの優先順位が変わります。
さらに言えば、SWOT分析は単なる研究整理ツールではなく、事業ポートフォリオの整理（伸ばす／立て直す／守る／やめる）にも使えます。

よくある会議は、強みの話で終わる、市場の話で終わる、技術自慢で終わる、ということが多くないですか？

クロスSWOTをすると、「では、攻めるのか、守るのか、やめるのか？」まで踏み込めます。
戦略の選択肢が可視化され、経営会議で意思決定がしやすくなります。

SWOT分析が使えないのではありません。
掛け算までやって、経営戦略・研究開発戦略に落とし込めていないだけです。

研究の方向性、事業の方向性、撤退判断。
それらを同時に整理できるシンプルな道具は、実は多くありません。

SWOTは、本気で使えば今でも十分に戦略を生みます。
意外と、使えます。

次に経営会議でSWOTをやるなら、「クロスSWOTで4象限の戦略（SO/WO/ST/WT）まで決める」と決意してください。
“整理”ではなく“意思決定”の道具になった瞬間、SWOT分析は化けます。

ぜひ使ってみてください！

ブログ更新：新規事業は局地戦　～ランチェスター戦略で考える～

2026-02-07T18:34:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/216362

新規事業は局地戦　～ランチェスター戦略で考える～

新規事業創出

新規事業でいちばん大事なのは、最初から「局地戦」だと割り切ることです。
ここを外すと、どれだけ良い技術や良いアイデアがあっても、競合の土俵で消耗して負けてしまいます。

特に大企業ほど、新規事業を「広域戦」で考えて失敗しがちです。既存事業の感覚のまま「市場を広く取りに行こう」「用途を広げよう」としてしまうからです。

局地戦・広域戦とは何か（ランチェスター戦略の発想）

局地戦・広域戦は、ランチェスター戦略の考え方です。
ビジネスを戦いに例えると、次のように整理できます。

・局地戦：一点集中で「勝てる場所」だけで戦う
（顧客・用途・条件・地域・チャネルなどを絞る）

・広域戦：広い市場で総合力勝負をする
（ブランド、資金、販路、人員が揃った“強者向け”）

違いはシンプルで、弱者は局地戦、強者は広域戦です。これがランチェスター戦略です。

新規事業は「大企業でも弱者」になる

ここで重要なのは、新規事業は大企業がやっても弱者になるという点です。
新規領域では、予算・人・実績・顧客接点が限られます。社内でも優先順位が上がりにくく、意思決定も遅れがちです。つまり、既存事業で持っている「強さ」は、新規領域にはそのまま持ち込めません。

だから新規事業は、会社規模に関係なく 「弱者の戦い方＝一点集中」 が基本になります。

一方で大企業は、自社の社格や過去の成功体験、既存事業の規模感に引っ張られて、ここを間違えやすいです。

特に意思決定層ほど過去の成功体験や売上至上主義の観点から「広く獲りにいく発想」が強く、局地戦の設計が甘くなりがちです。

テーマ選定の本質は「一点集中できる核」を作ること

結局、新規事業のテーマ選定で最重要なのは、
一点集中できる強み（＝自分が勝てる局地）を見つけ、それを核にすることです。

「どこに集中するか」が曖昧なままスタートすると、テーマは広がり、説明も散らかり、結果的に強者の土俵で戦うことになります。
逆に、局地が決まれば、やること（検証・開発・営業）が一気に絞れ、スピードも精度も上がります。

・新規事業は「弱者の戦い」から始まる

・弱者は一点集中（局地戦）が基本

・大企業でも新規領域では弱者（ここを間違える会社が多い）

・だから「一点集中できる強み探し」がネタ出しの本質

新規事業を推進する立場の人は、一度「ランチェスター戦略」を学んでみると良いかもしれません。
私のセミナーや講演でも、このような話を織り交ぜています。興味があればお気軽にお声がけください。

ブログ更新：「少し良い」は売れない：商品化への壁

2026-01-30T16:56:00+09:00

https://fujii-tech.com/info/6624246

新規事業創出のセミナーでは、よくこうお伝えしています。

「少し良い」程度の商品は、基本的に売れにくい。
だから新規事業としては厳しい。

なぜか。理由はシンプルで、スイッチングコスト（乗り換えのコスト）があるからです。

研究者が見がちな価値と、採用側が見ている価値は違う

研究者はどうしても「技術の価値そのもの」に目が向きがちです。
しかし採用側は、価値を “既存品との比較” で判断します。

たとえば、ある材料の性能が 1.2倍になったとします。
技術としては確かに良い。でも採用側は次のような点までセットで考えます。

・置き換えたときにプロセス条件は変わらないか

・歩留まりや安定性は大丈夫か

・長期信頼性（寿命・劣化・再現性）は担保できるか

・供給・品質保証・規格対応は整っているか

・評価・認証・切替え試験にどれだけ工数がかかるか

つまり、採用側の脳内では「1.2倍の性能アップ」はこう翻訳されます。

「性能は上がるけど、評価と切替えが面倒。リスクも増える。その労力に見合うほどのメリットか？」

だから1.2倍程度の改善では「見送り」になりやすい。これは性能だけでなく、コストが20%下がった場合でも同じです。
切替えにかかる工数・リスク・評価費用を考えると、「20%安い」だけでは動かないことが多いのです。

スイッチングコストは、思っている以上に重い

既存のものからスイッチさせるには、意外とお金と時間がかかります。
結局のところ、一通り置き換えてみて、全部チェックしないといけないからです。

この「全部チェック」が曲者で、評価が長引けば長引くほど、現場の優先順位は下がり、担当者も変わり、立ち消えになりがちです。

「少し良い」ではなく「これでなければならない」が突破口

一方で、「少し良い」ではなく、「これでなければ解決できない」

というレベルの価値を提供できると、スイッチングコストを度外視してでも採用されやすくなります。

よくペインニーズと言いますが、これは単なる改善ではなく、
既存品では解決が難しかった“根本課題”を潰すタイプの価値です。

・不良が止まらない

・法規制・環境対応で現行品が使えなくなる

・信頼性が足りず市場クレームになる

・生産性がボトルネックになっている

・そもそも実現できない性能を実現する

こういう“痛み”を解決するものは強い。多少高くても、切替えが大変でも動きます。

新規テーマは「価値仮説を顧客検証で磨く工程」になりやすい

ただ、ペインニーズまで解決できる商品は、正直めったにありません。だから新規テーマは、最初から正解に辿り着くというより、

・仮説を立てる

・試作する

・顧客と話す

・ずれる

・直す

・もう一度試す

という地道な仮説検証の繰り返しになります。しかも面白いのは、最初は見えていなかったニーズが、途中で見つかることも多い点です。

そのため、できるだけ早くサンプルを作り、顧客と対話するのが望ましいです。

最近ではこれをラピッドプロトタイピングと言いますが、まさに新規事業にとって重要な行為になります。

ブログ更新　：　研究開発した商品の「目指す売上」は、いくらが正解か？

2026-01-19T21:33:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary/212649

コンサルティングでよく聞かれる質問があります。

「新規テーマって、売上いくら見込めたら成立しますか？」

結論から言うと、正しい答えはありません。
そして、最初から売上の“正解”を決めに行くほど、新規事業は外れやすくなります。

「100億円ないと意味がない」時代は、確かにあった

一昔前、大企業では
「新規事業は年商100億円規模が見えないとやる意味がない」
と言われていました。

例えば、銀塩写真で大きく儲けていた頃の富士フイルムのように、巨大な利益源がある時代では、売上の小さい事業は手間の割にメリットが薄い。
これは当時としては、合理的な判断でした。

でも今、最初から100億円が見える商品はほぼ無い

今の時代、最初から年商100億円が見える新規商品はほとんどありません。
市場は細分化され、ニーズも変化が速く、不確実性が高い。

つまり、

徹底調査

完璧な企画書

確実な実行

という一直線のやり方（図の左側）は、現実ではあまり機能しません。

私の答え：まず年商1億円で十分

質問への私の答えは、

「年商1億円あれば十分」
むしろ高いくらいだと思っています。

大切なのは金額そのものではなく、市場は出してみないと分からない、だから小さく出して、早く確かめるという考え方です。

金額より「価値」を見る

売上議論がズレる原因は、「市場規模」や「金額」を先に見てしまうことです。

本当に重要なのは、誰の困りごとをどれだけ強く解決できるか、他と何が決定的に違うか、価値が強ければ、市場は後から広がります。
価値が弱ければ、どれだけ調査しても売れません。

いま時代は「仮説→試作→評価→修正」

現実の新規事業は、多くがこの流れです。

ニーズと技術の仮説を立てる

サンプルを作る

市場で評価する

修正する（繰り返す）

商品化へ

会議で正しさを決めるのではなく、市場に聞いて決める。
この方が、結果的に早く確度も上がります。

売上目標は後からついてくる

まとめです。

今は最初から大きな売上を見通せる時代ではない。「いくら売れるか」より「価値が強いか」を見る。最初は小さく検証し、修正しながら育てる。

新規事業は、完璧な企画書で当てに行くものではなく、仮説と試作で育てていくもの。

これが、現場で見てきた実感です。

ブログ更新：徹底的に調査しても「新規事業」は生まれにくい

2026-01-09T20:20:00+09:00

徹底的に調査しても「新規事業」は生まれにくい

「新規事業が出てこないのは、調査が足りないからだ」
コンサルティングの現場では、こうした前提に立った相談をよく受けます。

「調査のやり方を教えてください」
「調査する人のレベルが足りないんですよね」
「調査が足りていないので、効率よく調べる方法はありませんか？」

言葉としては穏やかですが、雰囲気としては「テーマがうまくいかないのは、調査が甘いからだ」という前提に立っていることがほとんどです。しかし私は、ここに大きな落とし穴があると感じています。

単なる調査をどれだけ積み重ねても、新規事業のネタはほとんど出てこない

仮に世界中の論文、特許、競合製品、市場レポートを徹底的に調べたとしても、そこから出てくるのはせいぜい、

既存技術の組み合わせ
他社の後追い
「どこかで見たことがある」アイデア

であることが大半です。もちろん、こうした情報から事業ネタにつながることもあります。ただしその場合、自社の独自性や差別性が弱いテーマになりがちです。これは「調査」が悪いのではありません。調査という行為の性質上、 “過去〜現在のデータの積み上げ”です。新規事業、とくに本当に意味のあるテーマは、データの積み上げだけでなく、そこにさらに洞察や直感（≒センス）が加わって生まれることが圧倒的に多いのです。

新しいアイデアは「直感」から始まる

少し古い例ですが、ソニーのウォークマンは非常に象徴的です。

「音楽を聴きながら歩きたい」

この発想は、市場調査から導かれた答えではありません。当時アンケートを取れば、「音楽は家で聴くもの」という回答が大半だったはずです。

また iPod についても、「既存製品のUIがダメだから、自分が本当に欲しいものを作らせた」とスティーブ・ジョブズが語ったと言われています。

これらは、どんな調査をしても、どんなフレームワークを使ってもそのままの形では出てこない答えです。

調査は不要？

誤解してほしくないのは、「調査は不要だ」と言いたいわけではありません。
重要なのは順番です。

私が推奨しているのは、以下の流れです。

まず、自社の強み・特徴・クセを徹底的に理解する
調査（ただし観点を絞る）

その強みが「生きる場面／市場」がないか探す
その強みを「伸びている市場」に転用できないか考える
古い技術でも、IT進化やデバイス進化と組み合わせて“復活”できないか検討する

調査で出てきた仮説を確認・修正する

このプロセスで重要なのは、②の調査で「世界中を徹底的に調べる」必要はない、ということです。
リソースは有限ですし、情報を集めるだけでは最後の一歩が出ません。

必要なのは、最後は結局、遂行する人の洞察と直感です。
直感や洞察は曖昧に見えますが、そこにはその人の経験知（暗黙知）が詰まっています。

コンサルティングの最初で行うこと

私が新規事業のコンサルティングで最初にお願いするのは、徹底的な「調査」ではありません。まずは自社の技術的な強みの棚卸しと、伸びる市場の調査／分析です。

イノベーションは「新結合」です。

強み技術 × 伸びる市場 → 強みが生きる“伸びる市場”のテーマ

これは単に情報を集める作業というよりも、
「自社の強みが市場にどう導入され、どう価値になるか」
を具体的に想像しながら世界を見る作業に近いと思っています。

結論：テーマ選定で本当に大事なこと

テーマ選定の失敗は、「調査が足りなかったから」ではないことがほとんどです。
単なる調査では、新しいテーマは生まれません。重要なのは、自社の強みを理解すること、市場（特に伸びる市場）を認識すること、そして、洞察と直感で“結合”させることです。

調査は答えを出すためではなく、仮説を磨くために使う。
ここを押さえるだけで、テーマ選定は大きく変わります。

是非！

ブログ更新：研究開発が失敗する理由の7割は「テーマ選定」かもしれない話

2026-01-03T14:10:00+09:00

https://fujii-tech.com/diary

研究開発が失敗する理由は、「技術が難しいから…」と思われがちです。
でも現場で見えてくるのは逆で、失敗の多くは「テーマの選び方」でほぼ決まっています。

これまで多くの企業でコンサルティングをさせていただいた私の体感（あくまで個人的意見です）では、失敗の約7割がテーマ選定ミスです。
ダメなテーマは、優秀な人が頑張ってもダメ。エースを投入しても、なかなか状況は変わりません。

この記事では、よくある失敗パターンと、開始前に見抜くためのポイントを整理します。

1. 失敗の内訳（体感）

あくまで私の主観ですが、コンサルや現場支援で見える失敗要因は、ざっくり次の割合です。

テーマ選定のミス：70%
　・顧客ニーズとの乖離
　・研究者の自己満足テーマ
　・流行りテーマの後追い
　・社内受けだけで決まったテーマ
技術的に達成困難：10%
　・これは“仕方ない”領域もある（ただし見積り精度で減る）
市場縮小・タイミングが悪い：10%
　・顧客環境が変わって需要が消える
　・早すぎて市場が追いつかない（研究所発あるある）
組織的要因：7%
　・意思決定の質（レビュー不全、責任の所在不明、政治）
成功：3%
　当たり前だけど、成功は少数派

ポイントはここです。
技術が難しくて失敗するのは、全体から見れば“少数派”。
多くは、技術に入る前に勝負が決まっています。

2. 「ダメテーマ」の典型パターン3つ

ここが一番多い。特に大企業の研究所や大企業のR&Dで頻出です。
（大企業でなくても、いわゆる「大企業病」になっている会社は同様かもしれません。）

パターンA：「少しの性能UP」

一見まともに見えます。でも実装まで考えると、地雷率が高いです。その性能UPを量産まで持っていくと、ばらつき・歩留まり・信頼性の問題で崩れる場合があります。また、新しいモノやプロセスに対して顧客側は、評価・認証・工程変更が必要になります。つまり導入コストが高い。これは「スイッチングコスト」と呼ばれるもので、その負担が“ちょっとした性能UP”のメリットを打ち消してしまうことが多いです。

結局、顧客側の判断はこうなりがちです。

「今のままで困ってないなら、ちょっとの性能UPは不要だよね」

パターンB：「少しのコストダウン」

これも同じ構造で失敗します。顧客にとっては、コストダウン以上の“スイッチングコスト”が発生します。
現場は保守的になりやすいので、少額のメリットでは動きません。

「少し安い」は、最も苦しい戦いになりやすい。
ただし、大幅なコストダウンであれば、スイッチングコストを考慮しても導入メリットが出る可能性はあります。

パターンC：「自社都合の部材改良」

「うちが得意な材料を改良したので、採用してほしい」系のテーマです。自社都合が先に立つと、顧客の工程・管理・使い勝手が無視されやすい。

もちろん、顧客のKPI（歩留まり、納期、品質保証、調達安定）につながり、メリットが明確なら採用の理由になります。
しかし、それが弱いと「導入する理由」がありません。

3. 結論：一番重要なのは「顧客メリット」

当たり前の話ですが、最重要の視点は「顧客メリット」です。

私はコンサルティングの現場ではこの部分に着目し、
ペインニーズの見つけ方、顧客課題の発見方法を重点的にお伝えしています。

新規事業の立ち上げは簡単ではありません。
だからこそ、価値があるものだと思います。

研究開発の努力の前に、戦う場所を決める。ここが一番重要です。

一緒に考えてみませんか？

ILSにてスタートアップとしてのピッチ 12月2日

2025-11-29T13:30:00+09:00

12/2 の午後からILSにてピッチを行います。
ご興味がありましたらWebにて参加をお願い致します。
https://ils.tokyo/
最近の結果として非常に結晶性の高い膜が低い基板温度で得られています。
出資及び共同開発してくれる企業様を募集しております。
よろしくお願いいたします。

さて、
新規事業のコンサルをやっている中で他社に偉そうに語っているので自分でもやらないとなぁと思って始めたテーマです。その意味ではコンサルタントとしては超優秀なのだと思います（笑）。さらに学んだステップを企業様の新規事業創出のアドバイスに活かすことができればと思っています。

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